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Atención sanitaria y tratamiento

La estrategia sanitaria que lo arreglará

Los días de negocio, como siempre en la atención sanitaria, han terminado. A pesar de los esfuerzos de profesionales bien intencionados y formados, todos los sistemas sanitarios del mundo se enfrentan a una escalada de precios y una calidad desigual. Los profesionales de la sanidad han explorado numerosos cambios incrementales y los responsables políticos -luchar contra el fraude, reducir los errores, hacer cumplir las directrices de la práctica, hacer que los pacientes sean mejores “consumidores”, introducir la historia clínica electrónica-, pero ninguno ha tenido un gran impacto.

Es hora de un enfoque completamente nuevo.

El objetivo es maximizar el valor del paciente, lo que significa proporcionar los mejores resultados al menor coste. Tenemos que pasar de un sistema sanitario impulsado por la oferta y basado en lo que hacen los médicos a un enfoque centrado en el paciente y basado en lo que éste necesita. Tenemos que dejar de centrarnos en la cantidad y la rentabilidad de los servicios prestados -visitas médicas, hospitalizaciones, cirugías y pruebas- y centrarnos en los resultados de los pacientes. También tenemos que sustituir el sistema fragmentado actual. Cada proveedor local presta una amplia gama de servicios, con un sistema en el que los servicios para problemas médicos específicos están centralizados en organizaciones de prestación de servicios de salud y en los lugares adecuados para proporcionar una atención de alto valor.

Esta transformación es un proceso de varios pasos más que una acción única. Requerirá una reorganización de la forma en que se organiza, mide y reembolsa la atención sanitaria. Es lo que se conoce como la “agenda del valor”. En su libro Redefining Health Care, Michael Porter y Elizabeth Teisberg desarrollaron la agenda del valor en 2006. Las herramientas para lograr el plan se han establecido desde entonces, gracias a nuestras investigaciones y a los esfuerzos de miles de profesionales sanitarios e investigadores universitarios de todo el mundo, y su uso por parte de los proveedores y otras organizaciones se está extendiendo rápidamente.

El cambio hacia una atención sanitaria basada en el valor ya está en marcha. En algunas organizaciones, se están llevando a cabo proyectos piloto e iniciativas en áreas de práctica específicas. La Schön Klinik de Alemania ha llevado a cabo transformaciones a gran escala que incluyen numerosos componentes de la agenda de valor. Resultados y eficiencia y aumento de la cuota de mercado.

Cómo aumentar el valor de la asistencia. Qué organizaciones serán las precursoras y en qué momento las seguirán otras? Dadas las décadas de intereses y tradiciones establecidas, no hay que subestimar la tarea de probar una organización basada en el valor. Este cambio tiene que venir de dentro. Dado que el valor se basa, en última instancia, en cómo se practica la medicina, sólo los médicos y las organizaciones de proveedores pueden aplicar el conjunto de pasos interdependientes necesarios para mejorar el valor. Por otra parte, todos los demás agentes del sistema sanitario tienen un papel que desempeñar. Los pacientes, los planes de salud, los empleadores y los proveedores pueden ayudar a acelerar la transformación, y todos se beneficiarán.

Definir el objetivo

Establecer un objetivo claro. Los esfuerzos de reforma sanitaria se han visto obstaculizados por la falta de claridad en el objetivo o por la búsqueda de un plan incorrecto. Propósitos estrechos como mejorar el acceso al tratamiento, reducir los costes y aumentar los beneficios se han convertido en una distracción. El acceso a terapias de baja calidad no es el objetivo, ni la reducción de costes a costa de la calidad. Los rendimientos están ahora mal alineados con los intereses de los pacientes, ya que los beneficios se basan en la expansión del volumen de servicios en lugar de lograr buenos resultados.

El objetivo principal de los proveedores y de cualquier otra parte interesada en la atención sanitaria debe ser mejorar los resultados que importan a los pacientes frente al coste de obtenerlos. Mejorar el valor implica aumentar uno o más productos y reducir los costes, o reducir los costes y mantener los resultados, o ambas cosas. No aumentar el valor es un fracaso.

Debido a que la agenda del valor requiere un cambio fundamental con respecto al pasado, la alta dirección y el consejo de administración deben adoptar el objetivo del valor. Aunque las organizaciones sanitarias nunca se han opuesto a mejorar los resultados, su principal objetivo siempre ha sido aumentar el volumen y mantener los márgenes. A pesar de las loables declaraciones de la misión, el trabajo real de aumentar el valor se descuida. Los métodos de prestación y los sistemas de pago heredados, que en su mayoría han permanecido intactos durante décadas, han agravado el problema y han dado lugar a un sistema con una calidad inconsistente y unos costes insostenibles.

Todo esto está a punto de cambiar. En Estados Unidos, Medicare y Medicaid cubren a un número cada vez mayor de pacientes, con tasas de reembolso que son una fracción de lo que pagan los planes comerciales. Los pagadores están disminuyendo agresivamente los reembolsos y finalmente se están alejando de los honorarios por servicio y acercándose a los reembolsos basados en el rendimiento, ya que se enfrentan a una tremenda presión de contención de costes. Como resultado de estas presiones, cada vez más hospitales independientes se unen a los sistemas de salud y más médicos son asalariados. (Véase la barra lateral “¿Por qué cambiar ahora?” para más información.) El cambio no será suave ni rápido, y estamos entrando en un periodo en el que los proveedores trabajarán bajo diversas estructuras de pago con distintos niveles de exposición al riesgo.

Los proveedores necesitan un plan que vaya más allá de la reducción de costes estándar y se adapte a las nuevas estructuras de pago en este clima. Los proveedores pueden mantener o aumentar su cuota de mercado si consiguen mejorar los resultados de los pacientes. Podrán iniciar cualquier debate sobre la contratación desde una posición de fuerza para aumentar la eficiencia de la prestación de una atención excepcional. Los proveedores más competitivos serán los que aumenten el valor. Por muy destacadas o poderosas que parezcan hoy, las organizaciones que no mejoren el valor se enfrentarán a una presión cada vez mayor. Las aseguradoras de salud que sean lentas en adoptar y apoyar el plan de valor -por ejemplo, al no dar prioridad a los proveedores de alto valor- perderán suscriptores frente a las que sí lo hacen.

La estrategia de transformación del valor

Seis componentes conforman el plan estratégico para pasar a un sistema de prestación de servicios sanitarios de alto valor. (Véase “La agenda del valor” en la exposición.) se refuerzan mutuamente y están interconectados; como veremos, el avance será más fácil y rápido si se progresa conjuntamente.

El actual sistema de prestación de servicios sanitarios ha durado décadas porque se basa en un conjunto de elementos que se refuerzan mutuamente: organización de especialidades con médicos privados independientes; cumplimiento de los procesos como medida de “calidad”; contabilidad de costes basada en los cargos y no en los costes; pagos de especialidades por servicio con subvenciones cruzadas desenfrenadas; sistemas de prestación de servicios con líneas de servicio duplicadas y poca integración; fragmentación Esta estructura interconectada explica por qué el sistema actual ha sido tan difícil de cambiar, por qué las acciones incrementales han tenido poco impacto (véase “No hay balas mágicas” en la barra lateral) y por qué es tan ventajoso trabajar simultáneamente en numerosos componentes del plan estratégico.

Los componentes del plan estratégico no son teóricos ni radicales. Ya se utilizan, en mayor o menor medida, en organizaciones que van desde prestigiosos centros médicos académicos hasta hospitales comunitarios de red de seguridad. Sin embargo, ninguna organización ha implantado aún la agenda de valor integral en toda su práctica. Todas las empresas tienen espacio para desarrollar el valor del paciente y lo seguirán haciendo en el futuro.

Establecer unidades de práctica integradas (UIP)

Cambiar la forma en que los clínicos están estructurados para ofrecer atención está en el centro de la transformación del valor. La regla fundamental de cualquier organización o empresa es estructurarla en torno al cliente y sus necesidades. Esto significa alejarse de la actual organización segmentada por el departamento especializado y el servicio especial y centrarse en el estado médico del paciente en la atención sanitaria. Una unidad de práctica integrada es el nombre que recibe una organización de este tipo. En una UIP, un equipo especializado de trabajadores clínicos y no clínicos gestiona el estado del paciente de principio a fin.

Las UIP tratan la enfermedad en sí y los síntomas, consecuencias y situaciones asociadas, como los trastornos renales y oculares en pacientes diabéticos o los cuidados paliativos en pacientes con cáncer metastásico. Las UIP se encargan de implicar a los pacientes y a sus familias en la atención ofreciendo educación y asesoramiento, fomentando la adherencia a los regímenes de tratamiento y prevención, y apoyando cambios de comportamiento importantes como dejar de fumar o perder peso..

En una UIP, los empleados colaboran regularmente para lograr un único objetivo: mejorar los resultados generales del paciente lo antes posible. Son expertos en la materia, se conocen y confían los unos en los otros, y están dispuestos a colaborar para ahorrar tiempo y dinero. Discuten las estadísticas sobre su rendimiento. Intentan mejorar la atención desarrollando nuevos protocolos e ideando formas mejores o más eficientes de atender a los pacientes, como las visitas en grupo y los intercambios virtuales, utilizando los datos que han recopilado. Lo ideal es que los miembros de la UIP estén ubicados en el mismo lugar para promover la comunicación, la colaboración y la eficiencia para los pacientes, pero trabajan como un equipo aunque estén repartidos por todo el país. (Véase “¿Qué es una Unidad de Práctica Integrada?” en la barra lateral.)